電動車作為綠色朝陽產(chǎn)業(yè)，在我國發(fā)展已有十年之久，產(chǎn)銷規(guī)模從當(dāng)初的幾萬輛、幾十萬輛到迄今的幾千萬輛。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至到目前全國電動車保有輛已達(dá)到6000萬輛；生產(chǎn)企業(yè)2000多家，可想而知，前幾年電動車市場的大好前景；但從去年下半年電動車行業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，不僅僅是產(chǎn)品的同質(zhì)化，而且原材料價格也在不斷的上漲，國家產(chǎn)業(yè)政策遲遲不見出臺。整個行業(yè)處在一種短兵相接時代，許多廠家即使想有所作為可就是沒有辦法有所為。即使在現(xiàn)在的盛夏時節(jié)，我們依然看不到旺盛銷售的跡象，想尋找往昔那繁華的銷售景象，可已經(jīng)無處可覓，留下的只是美好回憶。
有人說：依目前的現(xiàn)狀來看，電動車黃金時代已經(jīng)過去，其行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了衰退期，是許多企業(yè)退市的階段。但是我要說的是，電動車產(chǎn)業(yè)依然是朝陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景依然廣闊。雖然電動車行業(yè)發(fā)展很快，但是電動車行業(yè)的品牌集中度很低，缺乏全國性的強(qiáng)勢品牌。電動車行業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到本世紀(jì)初家電業(yè)的發(fā)展水準(zhǔn)，打比方來說，買冰箱，當(dāng)時大部分消費(fèi)者能夠立即想起海爾；買空調(diào)，大部分消費(fèi)者能夠立即想起格力；買彩電，人們能夠立即想起長虹。但是，我們買電動車呢？你能想到什么？我看現(xiàn)在還沒有哪個品牌的電動車能夠達(dá)到這樣的水準(zhǔn)。
目前，電動車市場還是魚龍混雜，企業(yè)成本不斷上升，企業(yè)利潤直線下滑，所以電動車要想獲得持續(xù)發(fā)展，首先要解決的是如何做品牌的問題，為什么同樣的產(chǎn)品貼上不同的商標(biāo)，而售價相差200-300元？為什么耐克在我們中國，用我們中國的原材料，中國的工人、中國的工廠，生產(chǎn)中國的產(chǎn)品，然后貼上耐克的商標(biāo)，售價高達(dá)上千元？為什么可口可樂敢對別人說，即使我們的工廠被大火燒光，第二天會有很多銀行在他門口排隊，要貸款給他？我們電動車行業(yè)哪一家企業(yè)敢說，我的工廠被大火燒光，第二天也會有很多銀行在他門口排隊，要貸款給我，這就是品牌！筆者根據(jù)多年對電動車行業(yè)深入研究的經(jīng)驗，并結(jié)合自身親自操作過的一些品牌案例，跟大家分享針對電動車行業(yè)如何重構(gòu)企業(yè)品牌背后鮮為人知的具體方法，希望對企業(yè)有所幫助！
品牌重構(gòu) 戰(zhàn)略先行
眾所周知，品牌重構(gòu)是電動車企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路，也是電動車企業(yè)抵御風(fēng)險的有力保障。只有在品牌的支撐下，企業(yè)才能夠乘風(fēng)破浪、昂首闊步前行。就電動車目前狀況來說，如何走好品牌化道路？關(guān)鍵是在品牌重構(gòu)之前必須戰(zhàn)略先行，如果企業(yè)沒有系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略、精準(zhǔn)的品牌定位和充分的價值表達(dá)，包括品類開創(chuàng)、顛覆對手、形象改變、渠道升級、ARS戰(zhàn)略、水平戰(zhàn)略、終端營銷、單店經(jīng)營等，我們很難打造強(qiáng)勢品牌。而在我國電動車行業(yè)中絕大多數(shù)的電動車廠家缺乏行之有效的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和精準(zhǔn)傳播，有的雖然有，但其訴求對象或USP沖突，概念十分模糊，傳播的策略也不對。
比如，針對目前我們電動車的車速問題爭議很大，有些地方明文限制電動車的時速，然而有的廠家在宣傳訴求中卻偏要強(qiáng)調(diào)速度，什么風(fēng)馳般的速度，擁有小轎車的感覺。事實(shí)證明，絕大多數(shù)消費(fèi)者購買電動車的主要理由并不是快，而是省力。所以說我們很多電動車廠家的品牌好比是模特架子穿著衣服，做的全是表面文章。這些只能給消費(fèi)者帶來視覺的感受，而缺乏深層次的訴求，消費(fèi)者很難感受品牌的精神和內(nèi)涵。
做品牌必須有一種心態(tài)，那就是做品牌就是在做投資，要有超前思想，必須用做投資的心態(tài)來塑造自己的品牌。否則，在做品牌的過程中必然會產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)，影響品牌運(yùn)作的穩(wěn)健性。為什么呢？我們來做一些簡單的思考。投資者都看重投資回報率，品牌重構(gòu)也自然要求回報。既然要講回報，那么就不能不重視成本和收益之間的關(guān)系。那么，如果做品牌不具有投資人的心態(tài)，就必然不能把投資回報率提高到戰(zhàn)略的高度，而且沒有足夠的意識來認(rèn)真剖析品牌重構(gòu)過程中的成本。說白了，缺少周密細(xì)致的策劃。例如，很多企業(yè)在做品牌這個問題上，落入了一種誤區(qū)，一旦有一點(diǎn)起色，就飄飄然了，不知道有步驟的戰(zhàn)略規(guī)劃，該投入的錢不投，不該投入的錢卻瘋投。比如，我們行業(yè)某電動車企業(yè)盡管經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，具有一定的實(shí)力，但是，他們卻把公司很大一部分銷售收入投在了廣告上，以謀求更大的發(fā)展，結(jié)果造成資金鏈斷裂，企業(yè)很快因戰(zhàn)略缺失導(dǎo)致“失血而死”。
所以在品牌重構(gòu)之前，作為企業(yè)的總樞紐大腦——老板，一定要進(jìn)行企業(yè)的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和精準(zhǔn)的品牌定位，同時也要調(diào)整自己的心態(tài)，只有這樣我們的企業(yè)才能保持持續(xù)的增長。
產(chǎn)品創(chuàng)新 凸顯價值
電動車作為一個同質(zhì)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品的外型基本上都是一致的。電動車的生產(chǎn)模式就是配套廠供貨——整車廠組裝——經(jīng)銷商銷售——消費(fèi)者，而每家配套廠不只是給一個整車廠家做配套，而是遍地開花，一個新款外形開發(fā)出爐以后，不久就會在大江南北盛行。有的甚至除了整車廠家的名稱，其余貼花都是一樣的。在眾多同質(zhì)化的產(chǎn)品中，消費(fèi)者根本就不會識別出產(chǎn)品的優(yōu)劣來，也更不會單獨(dú)對某一品牌產(chǎn)生好感出現(xiàn)認(rèn)牌購買的現(xiàn)象。
萬綠叢中一點(diǎn)紅，要想在眾多同質(zhì)化產(chǎn)品中一枝獨(dú)秀，首先要改變的就是產(chǎn)品概念、形象問題，華麗的外表、高雅的氣質(zhì)總是能夠吸引消費(fèi)者的眼光。這里的產(chǎn)品形象包括產(chǎn)品自身外觀的氣質(zhì)，同時還有企業(yè)的標(biāo)志和產(chǎn)品的貼花。一些整車廠家為了圖個省事賺錢，直接把現(xiàn)有的配件組裝一下，然后更換一下廠家的名稱就開始大張旗鼓的宣傳熱銷起來，這樣的營銷模式在過去也許是可以盛行，但是這些是經(jīng)受不起行業(yè)中出現(xiàn)的風(fēng)吹草動的，一旦行業(yè)出現(xiàn)一些波折，首先受損的就是這樣的企業(yè)。不信我們可以調(diào)查一下，從2007年下半年到現(xiàn)在那些垮掉的企業(yè)中我們就可以找到這樣僥幸企業(yè)的影子。
其次我們要掌握的就是產(chǎn)品的核心競爭力。為什么我國的轎車總是賣不過國外的品牌。主要原因就是我們沒有自己的核心技術(shù)，在自主研發(fā)上與國外有很大的差距的。即使與外資企業(yè)合作，而核心技術(shù)也是別人的，可想而知錢還是別人賺的多。可能有人會說我這是癡人說夢，電動車本來就是這樣發(fā)展的，想自己開模研究核心技術(shù)需要很大的成本，風(fēng)險很大的，一旦研究出來，投放市場，別人模仿了怎么辦？但是不冒這樣的風(fēng)險怎樣才能成功呢？古人云：富貴險中求。成大事者就要有豪賭的精神。當(dāng)然如果玩不起這樣的豪賭，我想也不要有其它什么的想法，就這樣在漫長的等待中死去。
這樣的產(chǎn)品創(chuàng)新，當(dāng)然要適銷對路，不可盲目?，F(xiàn)在許多企業(yè)紛紛上馬鋰電車。這是一個很好的事情，也是我們企業(yè)在思變中尋求發(fā)展。可是在眾多的展會上，我們所看到的鋰電車都是一樣的，不管是哪家企業(yè)，整個鋰電車的外形都是一個模子刻出來的。本來是在苦難時期找到了一個突破方法，可是要是這樣下去，遲早還會陷入與原來的鉛酸電池電動車一樣的結(jié)局：拼價格、拼促銷、拼廣告的紅海中，然后大家都陷入泥潭中自拔不能。
借力渠道 決勝終端? 縱觀電動車行業(yè)的銷售渠道，由于電動車各廠家運(yùn)作水平低下，電動車行業(yè)大多的是蜻蜓點(diǎn)水式的市場運(yùn)作，也就是銷售渠道到處有，卻到處沒有強(qiáng)勢的市場銷售渠道。有些企業(yè)的市場遍布大江南北、全國各地，但是卻沒有自己獨(dú)特的市場渠道。產(chǎn)品總銷售量也自然不會上去，原因之一是企業(yè)市場運(yùn)作水平粗放，之二是市場理念不佳，這兩種企業(yè)都是靠廣種薄收來過日子。但是，隨著市場競爭的不斷加劇和市場的整合，這種廣種薄收的方式將越來越?jīng)]有出路。
有的企業(yè)更是盲目開拓渠道，當(dāng)他看到別的廠家在某個地區(qū)銷量不錯，于是自己也大刀闊斧地開發(fā)，別人在另一個區(qū)域銷售不錯，于是又跟到另一個區(qū)域，這樣老是跟著別人的腳步前行的企業(yè)何時會有出頭的日子呢？我看也只是跟在別人的后面跑跑量而已。品牌化之路也更是無稽之談了。
電動車企業(yè)必須形成最少一個具有優(yōu)勢地位的區(qū)域級市場，否則就只能是個打游擊戰(zhàn)的企業(yè)，要做強(qiáng)勢品牌就無從談起。 這也就是我們常說的要有企業(yè)自己的樣板市場，黃金銷售渠道。企業(yè)在市場開拓時，抽取精兵強(qiáng)將，選擇一個合適的區(qū)域，精心打造、精耕細(xì)作。只要樣板市場做好了，然后根據(jù)不同地方的情況進(jìn)行樣板市場復(fù)制，開發(fā)一個市場成功一個市場，然后再不斷的復(fù)制成功。
當(dāng)然在樣板市場的運(yùn)作時一定要下好功夫，對于店面的選址，店面的布局，以及在同一個城市店與店的網(wǎng)絡(luò)布局，在這個市場應(yīng)該開多少家店面才可以達(dá)到最優(yōu)化的資源配置。我們不可一味的開店，而忽略了經(jīng)銷商的利潤問題，如果在同一個地方開同樣的銷售網(wǎng)點(diǎn)，這勢必會產(chǎn)生競爭，影響產(chǎn)品的正常銷售，一旦形成了惡性競爭，勢必會擾亂市場，對企業(yè)的品牌形成不良影響，要想再改變就十分的難了。所以這些細(xì)節(jié)的問題一定要考慮清楚，科學(xué)的合理配置，爭取達(dá)到資源配置最優(yōu)化，利潤獲得合理化。
打造強(qiáng)勢市場銷售渠道可從產(chǎn)品和品牌宣傳、渠道和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)兩個方面入手，盡可能實(shí)現(xiàn)終端網(wǎng)點(diǎn)的無縫化覆蓋和對目標(biāo)消費(fèi)群體的無縫化傳播。同時對不同的經(jīng)銷商采取不同管理政策，可以分出不同級別的類型，然后分級進(jìn)行管理。切忌不可讓經(jīng)銷商牽著企業(yè)的鼻子走，到頭來我們企業(yè)成為了經(jīng)銷商產(chǎn)品的生產(chǎn)者，只有賣力生產(chǎn)的份而沒有品嘗利潤果實(shí)的份。
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